2009年，海爾CEO張瑞敏在一次內部會議上說：“剛開始做冰箱的時候，就一個212（型號）的冰箱，做了十幾年。只要質量可靠，銷路是沒問題的?，F在做到100款，1000款，用戶不一定要你?！币虼瞬庞辛撕髞砗柕囊幌盗凶兏?，包括“倒三角組織結構”和“自主經營體”。其核心，有一種總結：把權力讓渡給員工，所有后臺為一線服務，而一線員工全都是消費者的buyer（買手）或server（服務員）。在新加坡國立大學商學院全方位管理課程的案例精解中，同樣包含一個給員工充分授權，以便讓員工最快速、最徹底響應用戶需求的企業，這就是橫河電機。有幸的是，為我們講授的老師，正是新加坡橫河電機的掌管者賴涯橋先生，他現在已是橫河電機亞洲總裁?！　≡浻腥梭@嘆于新加坡橫河電機的“十二個沒有”：　　全世界的橫河電機公司都由日本本部派人管理，但他們全由新加坡人自己管?！　∪澜绲臋M河電機公司在金融危機中，主要經濟指標都滑坡，他們沒有?！　∪澜绲臋M河電機公司都在大幅減員，唯獨新加坡橫河電機公司沒有?！　∪緵]有一個攝像頭，公司對員工高度信任?！　∫揽繂T工對共同愿景的高度自覺，庫房沒有鎖?！　∩a線員工領取零部件沒有領料登記，已十七年無差錯?！　]有質量檢查崗位，他們認為好的產品不是檢查出來的?！　]有流水線，他們認為流水線是第二次工業革命的產物，現在已進入第三次工業革命，流水線缺乏人性，抑制員工創造性?！　∩a線沒有凳子，他們認為這樣有益健康，有利提高工效?！　∩舷鹿ば蛑g，沒有送件員，全由機器人按順序，根據人設計的程序指令準時傳送?！　]有成品庫，全部按訂單、按計劃生產，組裝好一臺機器送到電梯口，迅速拉走?！　]有清潔工，他們認為熱愛本職工作的員工，一定會讓自己的崗位周邊保持清潔。對于普通的企業，要做到上述任何一點，都會遇到非常大的阻礙。要知道，僅僅是“領取零部件”這一條，橫河電機有的終端產品包含超過2萬個以上的電子零配件，若僅憑員工自覺領取而無十七年差錯，已經堪稱奇跡。通過賴老師的講解，我深刻體會到，無論海爾正在探尋的變革方向，還是橫河已經找到的經營法則，都因應當前市場需求的巨大變革：哪怕在特別大眾化的市場，其實隨著長時間的用戶培養和人文教育，都出現廣泛的個性化需求。簡單說，人人都想差異化，人人都想顯得與眾不同，市場需求趨向于多品種、小批量、高內涵，你怎么辦？僅僅是向一線“授權”是不夠的，還必須“賦能”。這就是賴老師所講的，必須要努力將每個工序的員工培養成擁有多面手、多能力的匠師，讓他們能夠一個人完成該工序的全部組裝。只有這樣，才能節省銜接和轉換之間的浪費，并保證與用戶、同仁溝通的無礙（一個人接受、處理信息并決策、行動的成本最低），并為用戶創造出渾然一體、全面適配的產品。在橫河，甚至要培養員工的審美觀，以便讓員工“把真正的價值傳遞給利益相關者”。盡管橫河是一家上游供應商，服務于全球各行業制造或服務企業，但例如對于空客及其A380這樣的客戶與需求，后者需要的不僅僅是合格的產品，而是充滿高附加值的產品以及服務。新一代的企業員工，更像藝術家。例如橫河電機強調的“細胞單元化生產”，實際就是“交響樂團”的組織結構，而單員工必須可以承擔多面手的綜合“創作”工作?！斑@看起來強化了員工的勞動強度，其實更能提高他們取得成就的喜悅和自信心?！逼鋵?，從行為上要求員工轉變，或幫助他們培養習慣并達成提升，自表象看，并不是特別難的事情。其中最難的，是員工“心”的轉換與提升。令人感佩的是，橫河電機是一家完全將王陽明心學貫徹到企業經營理念和運營細節的公司。心即理、致良知、知行合一，賴先生堅持要推動員工“把作為人應該做的正確的事情，以正確的方式貫徹到底?！奔幢闶亲铍y控制的質量管理，橫河的理念是：實現質量第一，不是靠設備，而是靠人的主觀能動性。這本身就隱含對員工視角的轉變：員工不是流水線的一部分，不是機器，甚至首先不是員工，而是一個人。這樣才能促成他們將用戶像“人”一樣對待，并用恒定的心性去面對工作中的壓力和困擾。也只有這樣才能推動員工以虛懷若谷、不斷探索的心態主動去學習各種工作所需的知識、技能，并追求匠師級別的“匠藝”。

非標自動化設備的保養有助于延長非標設備的使用壽命，而且能讓設備使用的更加精確。下面我們來了解一下非標自動化設備對保養的要求第一，機器在安裝、拆卸和調整回轉機構時，要注意保證非標自動化設備在初次對中心線與齒輪中心線平行，要適合的角度對好，有效保證機器在運轉中做好。第二，我們的設備要經常檢查各零件的保養和連接情況，如有松動應予擰緊。機體連接螺栓應在機體受壓時檢查松緊度所有連接稍軸都必須有開口銷，并需張開充分。把主要的部件慢慢的平穩。第三，經常更換易磨損的零部件，如果有故障我們需要排除故障后再繼續運行，電機軸承潤滑要良好。經常檢查所有的電線、電纜有無損傷。要及時的包扎和更換以損傷的部分。有效的延長機器保養。